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Auteur : Clayton M. Christensen
Édition : Harvard Business School Press, 1997
ISBN : 0875845851
Voilà une thèse universitaire qui aura eu quelque utilité. En effet, ce livre a commencé comme un mémoire sur un sujet plutôt restreint, les mutations technologiques sur le marché des disques durs. L'originalité de l'auteur est d'avoir su détecter dans ce secteur où la durée de vie des produits est inférieure à trois ans, les prémices d'une théorie pour répartir les innovations en deux grandes catégories : les innovations perturbatrices (disruptive innovations), et les innovations de croissance soutenue (sustainable innovations). Tandis que les secondes visent à optimiser un dispositif technique en fonction de caractéristiques, d'objectifs bien définis dans un réseau de valeurs et d'entreprises établies, les premières perturbent justement parce qu'elles sont souvent inférieures au savoir du moment lorsqu'elles sont jugées selon les critères des clients actuels. Leur pouvoir subversif est cependant immense si la croissance des performances technologiques est supérieure à la demande de croissance des utilisateurs.
Dans le cas des disques durs, Christensen identifie ainsi trois « révolutions » liées à la taille : les disques de 5 pouces 1/4, puis de 3 pouces 1/2 ont ainsi permis le développement des ordinateurs personnels puis des ordinateurs portables avant de revenir peupler les marchés qui les avaient d'abord ignorés, les stations de travail et les ordinateurs de bureau. Il ne faut pourtant pas croire que la dimension est le facteur de changement technique unique de ce secteur. Comme le fait remarquer l'auteur, l'introduction de disques encore plus petits (2 pouces) ne peut être considérée comme perturbatrice parce qu'elle n'est qu'une optimisation dans le cadre des critères de valeur de l'ordinateur portable. C'est la raison pour laquelle aucune entreprise ne s'est laissée surprendre par cette dernière transition.
Mais le livre est beaucoup plus attrayant que cette thèse sur les disques durs parce que l'auteur explore ensuite d'autres industries où le rythme beaucoup plus lent d'évolution devrait limiter ce genre de révolutions. Il n'en est rien. Pour confirmer son propos, il s'intéresse tout d'abord aux pelleteuses. Traditionnellement animées par câbles, les pelles pneumatiques se sont infiltrées par le bas du marché des pelleteuses, la construction de tranchées à partir d'engins agricoles. En effet, à l'origine, les pelleteuses pneumatiques étaient inférieures en terme de capacité de levage et de manoeuvre. Par contre, leur fiabilité et leur sûreté seraient leur atout lorsqu'elles auraient atteint les critères de recevabilité technique des chantiers de gros oeuvre. Cette divergence sur les qualités respectives des techniques est d'ailleurs très bien mise en valeur par les extraits de publicité des années 1950 et 1960. La transition a mis vingt ans à s'opérer mais le résultat est là : aucun constructeur n'a su faire la transition. On peut donc parler d'innovation perturbatrice.
Le constat est identique aujourd'hui avec les minimills. Ces hauts-fourneaux électriques avaient à l'origine deux caractéristiques : petits en comparaison des usines traditionnelles (d'où leur nom), ils opèrent à partir de matériaux de récupération et non à partir de minerais bruts. Dans un premier temps, la faible qualité de leur production les a cantonnés à la fabrication de barres, puis de boulons et ils commencent à attaquer le marché le plus exigeant, la tôlerie destinée aux fabricants de voitures. Aujourd'hui ils représentent plus de 60 % de la production d'acier et il faut prévoir que leur part de marché croisse encore.
Pour expliquer la difficulté des entreprises, mêmes les plus talentueuses, à anticiper ou à suivre ce genre d'évolution, l'auteur développe alors une théorie écologique de l'économie d'entreprise. Pour expliciter son analogie, une entreprise est dépendante de ses clients (et de ses investisseurs) pour ses ressources comme le rapace dépend de sa proie. Plus une entreprise est efficace à satisfaire une catégorie de clients, plus elle devient incapable de concevoir des produits dont la clientèle a des valeurs de choix différentes ou dont la clientèle n'existe peut-être pas encore. Le défi est d'autant plus grand que le marché n'atteindra peut-être jamais une taille suffisante pour répondre aux besoins de développement de l'entreprise établie. Elle se cantonne donc dans son réseau d'accords commerciaux qui peuvent s'effondrer comme un château de carte lorsqu'un secteur, d'abord conçu comme une niche et cultivé par une entreprise taillée sur mesure, se répand sur une industrie toute entière. Christensen démontre d'ailleurs que les innovations perturbatrices sont d'ailleurs les seules qui donnent un avantage décisif au premier entrant, dont l'atout réside dans une organisation adaptée au nouveau système de valeurs.
Faut-il donc se résigner à être submergé par la prochaine innovation perturbatrice ? Comme un judoka, l'auteur propose aux entreprises établies d'utiliser les forces qu'il a détectées et recommande de créer des spin-off. L'entité, autonome dans sa gestion et son organisation, pourra s'adapter à la taille du marché émergent et les erreurs, qui seront légions, seront moins coûteuses. Dans le passé, il attribue ainsi le succès initial de l'IBM PC à son développement déconcentré en Floride, loin des centres de recherche de Big Blue. Dans le présent, son argumentation condamne les efforts des constructeurs automobiles pour construire un véhicule électrique sur les bases des véhicules actuels et leurs équipes de conception.
NB : à l'époque de mon passage chez Renault, l'entreprise nationale mettait un point d'honneur à assembler les Clio électriques sur la chaîne principale !
cotation : 5/5
- Jean-Philippe Papillon, le 24 mai 1999, lecture interrompue p.103
PART ONE: WHY GREAT COMPANIES CAN FAIL
How Can Great Firms Fail? Insights from the Hard Disk Drive Industry
Value Networks and the Impetus to Innovate
Disruptive Technological Change in the Mechanical Excavator Industry
What Goes Up, Can't Go Down
PART TWO: MANAGING DISRUPTIVE TECHNOLOGICAL CHANGE
Give Responsability for Disruptive Technologies to Organizations Whose Customers Need Them
Match the Size of the Organization to the Size of the Market
Discovering New and Emerging Markets
Performance Provided, Market Demand, and the Product Life Cycle
Managing Disruptive Technological Change: A Case Study
The Dilemmas of Innovation: A Summary
© Aglossa, 1999